“在投资界，不是比谁跳得高，谁跑得快，而是比谁活的长，时间是证明投资机构是否优秀的一个充分条件。”
——硅谷天堂鲍钺
近日，硅谷天堂董事长鲍钺作了题为《投资机构专业化团队搭建及管理之道》的主题分享，以下为发言概要整理。
01
优秀GP的六大特征
什么是成功的投资机构？可能十个人有十个答案，但是有一个因子一定是共同的，就是时间。在投资界，不是比谁跳得高，谁跑得快，而是比谁活的长，时间是证明投资机构是否优秀的一个充分条件。
《孙子兵法》里有一句话，叫“兵无常势，水无常形”。哪怕是完全相同的一类机构，哪怕是同校友办的一类机构，由于机构的人不同，可能会导致两个机构形成完全不同的风格。在投资机构里面人的因素很重要，因为人的大脑是一个非常复杂的计算系统，投资机构是由N个人组成的一个机构，相当于N的N次方，它会出现无数的变数。无论投资机构也好，被投资企业也好，其实就是《孙子兵法》讲的水无常形。但是唯一不变的是时间。
二级市场有逆袭弯道超车的可能，一级市场没有
我们经常听到一个词叫“弯道超车”，但在投资界，或至少对于硅谷天堂来讲，我们最忌讳的一个词就是“弯道超车”。
二级市场有没有可能实现弯道超车？
不好说，因为二级市场有可能一夜成名。二级市场的项目可以依靠股价的短期飞涨，快速卖出后得到丰厚的利差。这种“好运”对一级市场来说很难，你即使投了一个看似非常著名项目，经过几轮融资，投资成本已经非常高了，仍有可能面临能否上市的考验，即使成功上市后发现，股票价格套现退出后，扣除税费、基金管理费等成本之后，投资人的综合年化收益率比想象中的低非常多，其实是赚吆喝不赚钱。因为一级市场的周期太长，与二级市场相比，会受到多方面因素的影响。
一级市场和二级市场的差别在哪？二级市场只要公司业绩好，行情再不好，也有机会；一级市场不但要公司好，还要看大趋势，也要看你是否能准确抓住机会。比如IPO，中国资本市场从1990年到今年，暂停过七次，其中很多因素不是人为可以控制的，这种变数太大。所以说很多一级市场的项目投到最后，也很难说成功和失败。
二级市场是一年一排名，但是一级市场的排名需要五年，甚至更长七年八年，才有可能评出真正有实力的机构。所以从投资角度来讲，如果说一级市场是一个只有起点没有终点的长跑，二级市场就是一个百米冲刺。一级市场是一个长跑，耐力跑，而且可能一跑就是10年20年，甚至50年100年。所以你想弯道超车，难度太大。
作为投资行业的从业人员，在做项目的过程中要戒除浮躁心理，要有一颗耐得住寂寞的心，要追求长远价值，不要追求一时价格的高低和短期的收益。“春种秋收”才是最实在的规律，不要盲目期待奇迹，勤奋才是所有收获的前提。
LP眼中优秀GP的六大特征
根据我们公司近20年的管理经验总结， LP眼中青睐的GP具有六大特征：专业化、战略眼光、良好的行业口碑、与时俱进的投资理念、优秀的过往业绩和最大化的服务。我重点阐述以下四点。
关于专业化。硅谷天堂目前在全球范围有30个业务团队，公司对他们的第一要求就是要选择自己的专业化方向，但是公司从来没有说你必须往哪个细分领域去聚焦，就是要让大家在专业化的前提下，形成自己的差异化竞争。但二十年下来，他们基本都集中聚焦在先进制造、信息技术、医疗科技等行业的细分领域，符合国家的产业政策和发展方向。
关于战略眼光。做投资，你要对宏观经济形势，对国家的产业政策和法律法规，有超常的敏锐性。中国的经济是政治经济学，但是中国文化又是一个只可意会不可言传的文化，很多东西需要大家去琢磨其中的深意。我经常跟我们员工说，要看新闻联播，要从中看到国家的指向是哪里，产业的趋势在哪里，我们既要埋头拉车，还要抬头看路。
关于过往业绩。过往业绩该不该看？该看，但需要辩证的去看。时也势也，过往业绩只能说明你的历史，作为GP，一定要把过往的业绩画句号。每个不同的投资阶段，都有不同的估值和投资方式，市场在发展，投资思路也要发生变化，投资收益的目标也要随着经济环境的变化而随之改变。你现在还按照原来那个想法去想，投资目标和业绩也就难以实现。
关于服务最大化。这是我们公司内部在与被投企业以及合作伙伴合作过程中对自己的要求，但是服务的前提条件有三点。一是价值观一致基础上的信任；二是毫无保留的真诚沟通；三是换位思考下的妥协。
02
团队要聚焦，永远不做“圈外”的事
投资机构一般分为两类，一类是投资机构，只管自己或家族的钱，一类是投资管理机构，还管别人的钱。
投资管理机构的管理模式有两种，一种是纯合伙型的，一种是平台型的。国内很多机构，如知名的大型机构和在新三板挂牌的管理机构，大多属于平台型机构。我们硅谷天堂，有三十个业务管理团队，打造的是一个平台，吸引很多优秀的团队过来，每个团队围绕聚焦领域做自己擅长的事情，平台的中后台部门为其提供管理服务支持。
投资团队职能设置：专业化和聚焦
我们现在在审核拟投资项目的上会材料的时候，经常要求团队干的第一件事情，就是把他投资行业的产业链布局的矩阵图给画出来。你投资的这个企业，在整个产业链中属于哪一个节点？有哪些分支？有哪些上下游？如果产业布局你都没搞清楚的话，那你未来的产业延伸是很难做到的。
刚才我们讲了专业化，其实专业化就是聚焦，聚焦的核心逻辑就是永远不做圈外的事情。所有的投资都需要有逻辑可寻。
投资最大的风险是投资不懂的行业和项目。如果画圈，硅谷天堂的圈一定是聚焦的四大行业，信息技术、智能制造、医药健康、大消费。
不要相信偶然事件，投资圈外的一次成功，不代表你熟悉这个行业。这也正是为什么巴菲特谈及可口可乐和微软时说，没投微软他一点都不觉得后悔，因为他看不明白，但是如果没投可口可乐他感到很遗憾。
投资还有个关键，永远要找到交易对手方。别只顾着投的时候很爽快，如何退出才是必须要思考清楚的。
03
风控职能设置：考虑好定位问题
为什么我们说风控很重要？
举个例子，一直以来房地产应该是现在类固收项目里面出现次数最多的项目，银行有，信托有，三方理财有，私募基金也有。但是大家想想，地产项目到了私募基金公司里面，为什么利率最高？
一般情况下，地产项目需要资金了，最先想到的应该是找银行融资，因为银行利率最低啊，银行融不到资找信托融资，信托融不到资，找三方融资，三方融不到资了，才会找私募基金。因为风险和利率是正相关的，而且有一个传导产业链。
做股权也一样，企业能在银行能拿到贷款的，它一定拿银行贷款，从银行拿不到贷款的，才会股权融资，为什么？股权融资是对企业的实际控制人而言，释放利益最大的。因为融资意味着稀释股权。
所以，无论是股权项目还是债券项目，到了私募基金里面，它的风险等级一定是最高的。一个风险等级最高的产品到你手里面，你的风控再不打起十二分小心，那你不就是坐等被淘汰吗。
大家永远记住，风控能力高不等于产品就安全。很多新的企业的技术已经超越了我们的认知和能力。所以，在我们公司会有两个假设，第一，融资企业给我们所有的项目资料都假设是真的，但是我的尽职调查行动是检验一切。第二，尽调必须交叉验证。我们要通过各种手段来验证你给我的资料是否是真实的，比如你说你有多少利润，多少营业收入，那我要看你的经营现金流，看你的银行流水，看你的海关报关单，甚至看你的水电费。再傻一点方法，我要去数你的出货数量，所有东西要交叉验证最后的利润结果。对于退出周期长，风险等级最高的产品，你不采取这种“检验一切”态度和交叉验证的方法，你的投后管理会有很多麻烦。
04
人才的选择标准：“软硬兼施”
从投资角度来讲，人永远是第一位的，成也是人，败也是人。
我们在选团队人才的时候，品德当然是第一位的，一个团队的道德风险可能会毁掉一家企业。在专业方面首先看重行业经验和行业背景，其次才是不同岗位角色需要的财务知识、法律知识等专业知识。但是现在选择人才时，财务和法律知识不是考量的先决条件了，因为复合型人才越来越多，很多投资经理本身就具有各种法务、财务方面的资质。
持续的学习能力和分析能力在现在反而很重要。行业发展太快，行业发展方向和逻辑是什么，你要非常清楚，所以会对你的学习能力要求比较高。
当然还有情商，特别是投资经理，你要跟被投企业里面各种各样的人打交道，包括董事长、总裁、财务总监、董秘，还有各个经营生产的老总，你都需要沟通交流，你的抗压能力要很强，撮合能力也要很强。
大家经常说，投资是人生的最后一份职业。经济分类经常讲第一产业，第二产业，第三产业，第三产业是服务业，金融业是服务业的顶端，投资行业又是金融业的顶端，所以它对人才的要求会更加严格。同时，投资行业又是个“白发”行业。越老越值钱，从业人员的经验、判断力、行业积累，都非常重要。投资也是经验主义，这个经验既包括项目投资经验，还包括阅历、社会关系。甚至经历各种骗局的经历，吃一堑长一智。
05
决策体系：基于充分信息之上的科学理性决策
我们公司的决策制度和原则是，基于充分信息之上的科学理性决策。在决策体系之外，跟大家分享三点经验。
第一要提醒大家的是，千万别搞一言堂。如果搞一言堂，所有人都会“揣摩上意”。
我原来当总裁的时候，兼投委会主任，在所有投资决策委员会中，我必须是最后一个发言，为什么？如果我第一个发言，一定会有人一边倒。你看，总裁说了，这个项目好，那我们就投。所以大家在投资过程中一定要小心，千万不能搞一言堂，否则最后你这个公司项目失败，都无法找出决策问题出在哪里。
在公司，我推荐的项目可能是很多的，但是我在公司被否的项目也是很多的。我跟公司投资部和团队交代了一句话，我给你们的项目，从来没有说你们必须立项或者必须投，但是你们必须告诉我结果。我要第一时间回复给公司介绍项目的人，这是一种尊重。
在我们公司，董事长是不参与决策的。但是董事长有一票否决权。那么一票否决权管什么呢？第一，你的决策流程是否严格按照公司制度在执行；第二，决策委员的选定是不是按照制度来选定；第三，被投企业的项目是不是符合公司的投资逻辑，投资方向以及中国的宏观政策；第四，投资会不会给公司未来造成系统性的风险。
第二个要注意的是，决策委员对项目的参与程度。
我们公司还有个制度，公司所有的投资，特别是PE项目投资，要求被投企业的实控人必须到公司现场答辩。为什么？因为我们很大一部分服务的是民营企业，公司的核心高管是必须跟实控人要有深层次交流的。如果你连民营企业实控人都没有交流过，单纯看项目，决策的风险是极大的。
第三是，项目一定要经常复盘。我们每年都会有复盘，当然复盘不是说要揪谁的尾巴，在我们公司，只要通过的项目就是好项目，但是最后好项目能不能变成成功的项目，不好说，是需要时间检验的。但无论成功与否，我们一定要复盘，尤其是对于没有成功的项目，我们要进行全方位的复盘，要找出我们忽略的问题，同一个地方摔得跟头，绝对不能重演。
